期刊論文
台灣運動觀光產業推動新思維策略探討 以三階商業模式之分析實證 狄懋昌/大漢技術學院 摘要 臺灣由於天然環境特殊、地貌景觀優美、人文資源豐富，具備發展運動觀光產業得天獨厚的潛力。近年來民眾在運動、觀光、休閒需求提高與經濟利益誘因的雙重因素作用之下，運動觀光產業的發展已成為臺灣區域總體發展中很重要的一環 ，產、官、學界無不思索如何開創先機，培植相關產業。因此，如何整合並開發創新資源，並將其轉化為運動觀光產業發展的動能就成為運動觀光營運商的重要議題與關鍵發展策略。本研究從產業發展、企業經營的視角提出競爭優勢層面 (Competitive Advantage Phase)、策略概念模型 (Strategy Conceptual Model) 和營運財務模型 (Operation Financial Model)的三階商業模式，分別對照當前台灣運動觀光產業運營模式的比較之後，認為競爭優勢層面是企業戰略領域最重要的核心概念，也是企業在競爭市場中表現的總和；策略概念模型描述了一個新業務的想法有助於解釋商機策略；營運財務模型提供了新業務的數量使商業模式得以依循及衡量。透過概念模型與財務模型的結合，足以發揮台灣運動觀光產業的競爭優勢總體協同效應。本研究採用文獻分析法，蒐集相關資料與學者研究的成果作為本研究推論之依據，並透過三階式商業模式解析，將所蒐集的資料文獻加以整理、歸納、分析、解釋本研究相關的議題。主要目的在探討臺灣運動觀光產業新思維策略變革的可行性和未來發展趨勢及其價值。針對運動觀光的概念闡述，對運動觀光相關產業所帶來的經濟效益及對運動觀光產業未來發展提出策略建議，以期推動整體運動觀光產業的發展，進而提升未來運動觀光產業變革發展之 效益。 關鍵詞：運動觀光、運動賽會、運動遊憩、三階商業模式 Enhance New Thinking Strategy of Taiwan Sports Tourism Industry based on Three-Tier Business Model Ti Maochang Dahan Institute of Technology Abstract Owing to the nature conditions, special landscapes and rich humanity resources, Taiwan indeed owns unique potential to develop the sports tourism industry. In recent years, under the dual factors of increasing demand for sports, tourism, leisure and economic profits, the growth of the sports tourism industry and interrelated field have become an important part of the overall development of Taiwan. How to integrate and improve innovative resources and transform them into the kinetic energy of the sports tourism are an important topic and essential strategy for sports tourism operators. This research proposes the three-tier business model of Competitive Advantage Phase, Strategy Conceptual Model and Operation Financial Model to compared with the current use of sports tourism in Taiwan. The competitive advantage is the most important core concept in the field of corporate strategy as well as the performance of the company in the competitive market; the strategy conceptual model describes the idea of a new business, which helps to explain the business opportunity strategy; the operation financial model provides the number of new businesses that makes the business model followable and measurable. Through the integration of this conceptual model and financial model, they should exert the overall synergistic effect of the competitive advantage in the development of sports tourism in Taiwan. This research adops the literature analysis method to collect relevant resources and the research results of scholars as the basis for the inference of this research, besides the analysis of the three-tier business model, the collected resources are summarized, analyzed and explained the relevant issues of this research. The main purpose is to explore the feasibility, development trend and the value of the new thinking strategy to reform Taiwan sports tourism industry. According to the concept of sports tourism, the economic benefits brought by sports tourism-related industry also the strategic recommendations are proposed for the future development of sports tourism industry in order to put forward to promoting the development of the overall sports tourism industry and then enhance the benefits of their future. keywords: Sports tourism, sports games, sports recreation, three-tier business model 壹、 緒論 二十一世紀運動觀光產業是公認最具有發展潛力的無煙囪產業，我們每一位國民日常生活都離不開運動、觀光。有鑑於國民對運動、休閒、健康、觀光需求與日俱增，以及對區域發展與建設，政府與民間業者近年來不斷持續推廣運動觀光，除了爭取國際間的大型運動賽會主辦權，也愈來愈重視國人的運動觀光環境及設施，在都市計畫中也規劃增列許多運動遊憩場所，期盼國人有完善的運動休閒設備使用，政府機構也可藉由這些硬體設施舉辦大型國際運動賽事，一方面推廣台灣的運動觀光，一方面促進地區軟硬體的建設和區域發展。運動觀光儼然已成為全球觀光休閒產業成長最快的產業，觀光與運動結合後所產生的經濟加乘效益，更具有實質的吸引力。觀察國際間推展運動觀光之發展潮流，運動結合觀光已經是休閒產業的主流市場。各國政府及民間企業積極加以扶持推動，也是運動觀光產業發展的新興趨勢。 許多國家及地區之所以發展觀光事業，是因為觀光的永續發展是一個國家國際化與現代化的指標，開發中國家為賺取外匯，創造就業機會，振興經濟，提昇國家形象，帶動其他產業發展等因素，努力發展觀光產業，但在此同時，如果沒有完善的觀光規劃與政策配合，將造成區域的社會、文化、環境等負面影響與衝擊，不但無法促使區域城市發展，更造成許多的社會問題。因此，在運動觀光的整體規劃過程中，必須經由嚴密的研究及評估，妥善規劃及經營，土地利用衝突、運動觀光服務設施之興建及各項完善配套措施的落實等，發揮運動觀光資源潛力去創造人類福祉，同時維護環境品質，以營造優質運動觀光旅遊為主體發展目標，方能使運動觀光產業 資源永續經營發展。 Huarng (2013)研究提出包含了全球產業環境中競爭優勢的關鍵因素，凝聚了國際管理和戰略管理中關於競爭優勢的相關文獻，且模型框架取決於：創新、資源、價值和市場，四大關鍵因素，以及三種基本通用的財務類型：成本、收入和利潤 (圖一)。預期這一框架將增進對台灣運動觀光產業經營獲致競爭優勢商業模式的瞭解。本研究將促進未來企業對贊助運動觀光產業優勢與競爭力，協助企業評估競爭環境下之潛在運動觀光商機，強化其戰略思考新思維能力，採行正確的經營方針，確保策略決策品質，擴大企業資源建構基礎，增進營運績效成長，進而建立企業特有價值且可持續的競爭優勢，此重要經濟發展議題的管理實務分析，並對企業決策者產生積極且正向之影響。足見，運動觀光將是本世紀需求變化引發的一項跨學科領域的一門科學，這些需求無疑將體育活動作為主要觀光動機標的，這亦表明運動觀光的演變，將體育活動與觀光相結合，以共同的科學方法，作為一種社會和經濟現象，結合體驗和樂趣。在邁入綜合服務產業發達的現今，各類運動項目提供觀光客不同的體驗，觀光產業配套也影響運動行業之基礎建設和參與。因此，運動產業與觀光產業應攜手合作交替互補，將是符合現今的世界展趨勢及提昇運動與觀光產業優勢，成為我國提升運動觀光競爭力的具體策略。
圖1.二階商業模式 2-tier business model(Huarng,2013) 貳、 運動觀光產業與企業商業模式研究探討 一、 運動觀光相關研究 傳統觀光產業在二十一世紀中，已漸漸不符人們的需求，衍生所替代的運動觀光產業是形成一種多元的經營理念，人們從單一的參與選擇層面進而擴為多角需求的變化，一般形式的運動休閒參與也開始面臨改變，使得孕育而生的運動觀光產業成為許多旅遊休閒者的另一種選擇 (江中皓，2003)。Gibson(1998)認為運動觀光有三種行為，分別是參與 (participating)、觀賞(watching)及拜訪名勝古蹟(visiting)，並將運動觀光型態分為：參與型的運動觀光(active sport tourism)、觀賞型的運動觀光(event sport tourism)及懷舊造訪名勝型的運動觀光(nostalgia sport tourism)。而 Hinch 與 Higham (2001)指出運動觀光是消費者利用有限時間離開家，從事與運動相關的旅遊。Neirotti (2003)則認為運動觀光應具備三個要點：1.離開居住地從事旅遊，且參與休閒或競技性的運動相關活動；2.旅遊從事觀賞運動賽事或相關活動；3.旅遊從事參訪具有運動特性的景點。另高俊雄(2003)將運動觀光分為運動賽會觀光、運動景點觀光、運動渡假觀光三種型態。除此之外，運動觀光參與者之運動賽會參與可分為主動及被動形式(World News,2017)。整體而言，運動觀光是整合觀光旅遊與運動的特質，運動觀光的劃分雖眾說紛紜，但只要在旅遊觀光的過程中，能參與或觀賞運 動相關活動，或在從事運動活動的過程中擁有旅遊的特質，皆 可視為運動觀光的一部分。 Kurtzman and Zauhar (1995)指出運動觀光應從兩個層面來探討：第一層以運動為主的觀點：以參與運動或觀賞運動為旅行的主要目的，觀光為其次要目的，例如觀光客旅行去參與或觀賞高爾夫球巡迴賽，之後再有其他閒暇之餘，才抽空於當地進行其他觀光旅遊；第二層以觀光為主的觀點：以觀光為旅行的主要目的，參與運動或觀賞運動為次要目的，例如觀光客旅行至英國觀光，而在許多觀光行程中安排觀賞溫布頓網球公開賽。Nogawa, H., Yamaguchi, Y., & Hagi, Y. (1996) 將運動觀光客分成三類：1.參賽者 (event participants)：指其主要的旅遊目的是參與一個有組織的運動賽事，其活動可為競技性的或非競技性的。2.觀賞者(event spectators)：此類型旅客的主要目的是觀賞一個有組織性的運動賽事，此類型的遊客是本研究欲探討的目標。3.運動愛好者(sport Lovers)：指為了自己的喜好而參與運動旅遊的人。 二、 商業模式相關研究 簡單來說，「商業模式」其基本概念是描述公司如何工作的故事 (Magretta‚2002)，或企業的抽象表示 (Al-Debei & Avison‚2010)。依據 Timmers (1998 )研究指出，商業模式是一個包含產品、服務和資訊流的架構，包括各種業務參與者及其角色，以及對各個業務參與者的收入來源和潛在收 益的描述。Chesbrough and Rosenbloom (2002) 則說，商業模式是「將技術潛力與經濟價值的實現聯繫起來的啟發式邏輯」。根據Teece (2010) 被廣泛引用的定義，業務模式描述了公司的「價值創造、交付和捕獲機制的設計或架構」。同樣地，Osterwalder and Pigneur(2010)將商業模式其定義為 「組織如何創造、交付和獲取價值的基本原理」。 商業模式一詞最早出現在20世紀50年代後期的學術文獻中，70年代中期最初由學者Konczal(1975)產生，其定義是「描述業務數據和業務流程的連接和結構」。但真正的討論是90年代中期，由於電子商務的興起並通過網路泡沫，缺乏穩定和持續的盈利能力，使管理層開始思考電子商務企業的出路，直到互聯網的大規模傳播，它才在管理文學和商業專業人士中得到廣泛認可。自那時以來，它被構思和概念化在不同的抽象水準，從不同的角度，並往往為個人研究的特殊目的 (Zott,Amit & Massa,2011)。商業模式亦被稱之為架構、設計、模式、計畫、方法、假設和陳述 (Morris,Schindehutte & Allen,2005)，亦是一種工具(Baden-Fuller & Haefliger, 2013,Chesbrough & Rosenbloom,2002)和管理哲學 (DaSilva & Trkman,2014)。 探討商業模式的主要意義在於，它既是企業營運策略的基礎，也是企業長遠發展競爭優勢的泉源。商業模式是一種概念工具，它包含組成元件及其相關互動關係，用於說明特定實體的業務邏輯、可提供給客戶的價值以及實現這價值，並產生可持續盈利收益的內部結構、合作夥伴和關係資本等要素 ( Staber,2004)。在商業模式的管理範疇，曾有許多討論，即探討企業的盈利方式。企業主體與企業網路如何運作，使企業得以持續增長，並通過不斷推出創新服務，提升客戶價值，鞏固競爭優勢。商業模式更是利益相關者和風險資本以及新 發展和風險資本的焦點。 三、 競爭優勢相關研究 在全球競爭以及顧客需求驅動下，愈來愈多產業和組織為了能夠持續成長，會透過搜尋許多新的營運商業營運模式，藉以強化並維持企業之競爭優勢。企業的競爭力來自於其所擁有獨特且優越的競爭優勢，讓其能相對於競爭者產生較高的市佔份額或利潤率。企業的生存發展，關鍵在其是否具有競爭優勢，這也是企業經營者最關心的議題。競爭優勢 (Competitive Advantage)是近二十年來企業營運及策略領域最為重要的核心觀念。各產業都有一些企業的表現相較突出，獲利優於產業水準，且享有高度的市場評價，最主要的原因就在於這些企業擁有競爭優勢。而競爭優勢的決定因素包括了資深的資源，有效持續創新、取得槓桿資源能力，所擇定的市場經營範疇，所代表的經營趨勢環境，企業所選定的經營模式，以及現在與潛在的對手及他們可能採行的反制策略行動等。耗費成本及心力，洞燭機先去研判這些因素，絕對有助於提升企業未來的勝算，而且具有此高效策略分析與營運管 理能力，企業本身就是一項競爭優勢的展現。 競爭優勢一直是戰略管理領域的基石概念 (South,1981;Baaijet al.,2004)。因為它解釋了公司業績差異的原因(Ceccagnoli,2009)。另一方面，業務戰略的範圍是確定公司為實現業績目標而可能追求的長期行動計劃 (Zahra & Covin,1993)。因此，戰略管理課程和教科書中廣泛接受競爭優勢，作為商業戰略的基本概念(Barney,1997; Grant,1998)。事實上儘管在競爭優勢文獻中有大量陳述，但 一個精準而明確的定義總是相當難以捉摸(Rumelt,2003)。 通過應用新的業務模式，企業可以實施不同的策略。Porter(1980)認為，企業的競爭優勢來自三個基本的競爭戰略：成本指導戰略 (Low Cost)、差別戰略(Differentiation) 和集中戰略(Focus)。成本指導策略的重點是指在面對顧客時 ，主要以價格低廉取勝，其主因在本身成本管控、規模經濟，及製程設計或原料使用等方面得以改進內部運營流程和減少 浪費，降低產品或服務的成本。 差別戰略是指在技術、品牌、品質、服務等方面，由於掌握特殊能力，能為顧客創造更高，與眾不同的價值，並能著重於產品或服務的創新，增強產品或服務的功能，提升品牌形象 。集中化戰略鎖定在特定市場區隔，以便最有效地利用資源， 使其專精程度足以確保企業之生存空間(Teece,2010)。 競爭優勢亦是來自於產品的某些特點，公司若創造出具有特點的產品，就能在市場上佔得更有利的地位；Porter (1980)曾指出三種具有增加競爭優勢潛力的策略類型。隨後，Porter (1985)闡明競爭優勢的意思是相對於競爭者而言，組織基於本身所擁有的獨特資產與技術且皆是競爭者無法獲得的，這使得組織在產業的競爭中擁有優勢，而透過這些獨特的資產與技術能使組織相對於競爭者獲得更有利的定位。因而競爭優勢所指的是該公司的競爭對手無法同步執行該公司現在所執行的價值創造策略，而且無法複製並取得該公司在此項策略中所獲得的利益 (Porter,1980；1986；Barney,1991)，競爭優勢也可定義成來自於產品的特點、公司獨特且有價值的資源，以及為顧客所創造出價值的優勢競爭地位，藉此可以獲得更高的市場佔有率與獲利(Porter,1985；Barney, 1991) 。Hill and Jones(2010) 傳達了另一個概念，競爭優勢基於一種特殊的能力，即公司的具體優勢，使公司能夠使其 產品與競爭對手提供的產品不同，價格比競爭對手低。 研究商業模式的競爭優勢是分析商業模式中各種要素之間的相互作用(Benso-Rea,Brodie,& Sima,2013;Tikkanen, Lamberg,Parvinen,2005;Morris,Schindehutte & Allen,2005;Teece,2010)。如果這種互動具有戰略特異性，就會使競爭對手難以模仿，這是戰略競爭優勢的來源 (Morris,2005)，而Teece (2010)則更明確地提出了商業模式中形成互動。蔡成安博士(2017)表示隔離機制可以防止競爭對手模仿，是商業模式競爭優勢的來源，且優良的經營模式代表清楚、正確的營運策略機制，本身就是一個競爭優勢，而且具持續性，也因為多個構面的一致性，使競爭對手難以在短期間內模仿複製。因此，企業的生存發展，其關鍵在於是否具有競爭優勢，這也是企業經營者最關心的議題。同時，競爭優勢式經營策略最核心的一環，企業審慎評估環境局勢與自身的發展目標及自有資源實力後，所採行之策略性行動或投資，都 應該以提升未來競爭優勢為主要考量。 Pohle(2006)解釋說，在公司實踐中，商業模式創新已被確定為企業在環境高度波動時應對不斷變化的價值創造來源的一種有希望的方法。這突出表明,必須更好地瞭解這一現象並推動和使學術界對該專題的興趣日益高漲。因此，需要對現存文獻進行概述,確定現有貢獻中的流行模式，建立適當的理論基礎，並建立指導該領域未來學術研究的結構 (Sabrina Schneider & Patrick Spieth,2013)，基於上述研究動機，Kuo(2019)提出一個三階商業模式概念(圖二)，其中包括以下因果相關元件和相應的示例，從概念模型層面開始，每個關鍵 驅動因素都增強了商業模式的總體競爭優勢潛力，一旦合併， 們就會更強大。
圖2. 三階商業模式 innovative 3-tier business model(Kuo,2019) 參、 運動觀光產業與企業策略概念四元件與競爭優勢相 關研究 一、創新與競爭優勢 在二十一世紀，「創新」(Innovation) 是驅動經濟成長的主要動力，儼然成為影響企業競爭力的關鍵因素，而為保持企業成長及競爭優勢，創新將是一個重要之課題。「創新」是必須要將新的思想、作法或新產品、程序或服務帶到市場上，並進而產生利益(Betz, 1993)，使企業得以生存或成長的核心程序，透過創新過程使企業獲得競爭優勢 (Oke, 2007; Tidd & Hull, 2003)。在日益變化的環境中，創新被廣泛認為是競爭優勢的重要來源(Dess and Picken, 2000; Tushman & O’Reilly, 1996)。管理學者認為,創新能力是決定企業業 績的最重要決定因素(Mone et al., 1998)。許多企業因為成功的創新，而能在產業中建立了難以動搖的競爭優勢地位 (方至民，2008)，例如杜邦 (Du Pont)、SONY、3M、Intel等。 創新一詞最早係源自於古典學派奥地利經濟學家熊彼得 ( Schumpeter) 於1934年所提出之概念，他認為企業創新會創造出競爭優勢，但這種優勢會因競爭激烈與模仿而消失，因此持續不斷的創新行動才是企業創造利潤的根基。「創新」是建立一種新的生產函數，將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式，以求提高效率、降低成本的一個經濟過程；企業有效利用資源，以創新的方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力」。並將創新定義為「將已發明的事物，發展為社會可以接受並具商業價值之活動」，凡是一種產品的新特徵或新產品的開發、新的生產方式、新市場的開拓、新的管理流程及新的組織形式等組合的實現皆可視為一種創新。並主張創新能產生創造性破壞 (Creative destruction)，對企業的生產力與資源的有效運用、工作本質及商業競爭，有著極大的影響 力(Schumpeter,1926,1934)。 創新的觀念提出後，便得到學術界與企業界的重視，並將其概念加以延伸。Holt(1988)認為創新係由個體、群體或組織使用新的且有用的關鍵知識而形成新產品或新程序的一個過程。創新的項目可以是新計畫、新產品、新服務、新生產技術、新製程、新管理架構或新系統(Damanpour,1991)。Brown (1992) 指出這些新產品、方法或系統可以創造全新的市場、改變競爭者競爭模式或是改變顧客的行為模式。因此，透過想像力以持續性改善產品或服務的創新，可以增加企業在市場上的競爭機會(Bernacki,2001)，以及提升或創造其在產業界 的競爭優勢(Porter, 1980)。 韓國文化、運動與觀光部副部長金鐘博士分析稱，運動產業4.0新思維 (物聯網＋運動觀光)運動商業化發展過程可從強調體力即國力的國家體育特色之1.0時代，然後進入滿足經濟成長下的運動觀光需求之2.0時代，推進至創造運動觀光商業價值，促進運動觀光產業發展之3.0時代。隨著資訊科技的極速發展，如何因應產業4.0時代的發展，已成為全球火熱的議題，而運動產業勢必無法置身其外，將產生翻 天覆地的大轉變。 2015年國際數據資 ( International Data Corporation， IDC) 調查亦指出，隨著行動科技裝置發展已臻成熟，全球73%企業將力拼物聯網商機，當萬物聯網後，將影響製造、零售、醫療、汽車、食品、旅遊等所有產業，與現代人生活產生密不可分的關係。國際商業智慧軟體公司Tableau針對2016年大數據資料趨勢分析指出，「雲端＋大數據＋物聯網」三位一體將成為最熱門的商業用語，也將是未來20、30年最重要的產業結構。當感測器結合穿戴式裝置 (wearableDevice)，就是 實現物聯網商機與應用的重要關鍵階段。 運動是最能夠將物聯網無所不連的影響力發揮到淋漓盡致的產業之一，因為運動早已融入現代人日常生活中，與健康醫療、娛樂、媒體、商業、科技、製造等各大產業產生密切關聯，影響國家經濟、政治、外交、社會及教育等各重要層面深遠。當其與運動相連結時，不論是健身跑步或是籃、排、足、棒、網、高爾夫球等，遍佈在運動世界中的感測器將會成為人類神經系統的延伸，而穿戴式裝置則會變成使用者的感覺義肢。運動競技(比賽)與健康體適能活動使用的穿戴式裝置是運動與物聯網的第一類結合應用。透過運動員 (使用者) 運動時的穿戴式科技裝置，如球衣、球拍、運動鞋、頭巾 (帶) 或手腕上的手環、貼片、智慧型的手機、耳機、眼鏡等各式感測器進行資料收集，並且可串起不同裝置搜集的資料，以瞭解分析、改善運動員(使用者)的身心狀態與運動表現。 日本Panasonic、Sony與Mizuno推出生理資料貼片感測器，做為訓練支援與一般服務使用。運動競賽的資料收集，亦可連接至場上的資料收集器，如透過裝設在球場中的GoogleDropcam智慧相機進行比賽及場上特定資料搜集，經過資料整合分析，提供教練臨場調度指揮與戰略修正(如四大職業網球公開賽使用的IBM Slam Tracker系統)。運動大數據與物聯網的結合，不僅改變了所有運動的遊戲規則，也改變了在場上或家中觀賽的體驗。富士通將可分析影像場景的自動標籤技術應用於高爾夫球賽事，提供球迷透過手機或電腦輸入洞數編號、選手名、杆數等資料，就能看到相對應的現場比賽畫面，或透過截圖搜尋與互動VOD實驗性網路服務，觀眾可自由點選球賽中球員的衣著、配件等瞭解其商品內容，並可進一步跳入購買頁面。與比賽本身同屬觀賽體驗核心產品的運動場館也不例外，朝日新聞主辦的2015年日本高中棒球聯賽夏季甲子園大賽首次提供手機直播服務，並新增多視角，讓收視者可自行切換收看視角，可欣賞到被擊出每一球的速度等相關資料。聚焦產生器則可將球迷喜歡的運動畫面製成影片欣賞，藉此與社群網路進行結合，拉攏科技新世代。 物聯網的強大連接功能，同時也提供了運動行銷者絕佳的銷售機會，可以隨時與現代科技消費者 (球迷) 進行有效溝通，以強化品牌形象與忠誠度。運動將會是人類未來超級互聯共用世界的原動力之一，以智慧化物聯網支撐下的大數據分析所產生的影響，將遠超出運動產業所能想像。根據上述實例，企業一直以創新產品作為主導市場的手段，但實際運營目標提高差異化，可以顯著引領競爭優勢，提高盈利能力。當然，產業龍頭也唯有不斷創新，才能保有競爭優勢之地位。 二、資源與競爭優勢 1984年策略學者Wernerfelt所發表的論文：「企業資源本位觀點」( A Resource-based View of theFirm) 中提及在經營策略領域，資源被清楚地界定為競爭優勢的基礎。競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的績效，因此企業擁有的資源就是競爭優勢的基礎，並透過資源槓桿效應，以發揮最高價值。通過評價和發展運營競爭優勢的可持續性水準，從資源型角度探索運營管理和戰略的實際交叉點，即基於資源的戰略能夠在多大程度上支援其業務。企業競爭策略要能成功，除了外在環境的機會與威脅是重要考量依據外，企業內部獨特的資源，包含有形資產、無形資產、組織能力及個人能力，與其所發展並維持的競爭優勢能力，更是企業成功的關鍵因素 (Wright et al, 1996)。因此資源基礎理論的學者皆認為資源是企業競爭優勢的主要來源。根據基於資源的理論 (Resource Based Theory)，擁有寶貴、稀有、不完全可模仿且不可移轉資源的公司由於這些資源分佈中的異質性及其在公司間的流動性不完善(Barney,1991)，因此 獲得了競爭優勢。 企業資源與可持續競爭優勢有著密切的聯繫(Barney, 1991;Wernerfelt,1995)，且資源是概念模型中的另一個組成部分(Canina,Palacios, & Devece, 2012; Huarng,Mas-Tur, & Yu,2013;Ribeiro & Montoro-Sánchez,2011)。該資源顯示了企業必須如何調整其內部系統，以實現價值的好處 (Rayport & Jaworski,2001)。公司基於資源的理論(RBT) 認為組織可以被視為一個捆綁資源以及寶貴的資源稀有，不完全可模仿和不可完全替代 (Barney,1991) 是組織的可持續的競爭優勢主要來源。然而除了資源外，公司還需要具備協調和利用這些資源的組織能力。Barney (1997年)在隨後的工作中強調了組織能力開發公司資源的重要性，實現和維持競爭優勢。這些資源和能力構成有形和無形資產的捆綁，包括公司控制的管理技能、組織流程、資訊和知識 (Barney,1997)。組織中知識管理的發展和實踐正在不斷而顯著地增加、改進通 過知識尋求競爭優勢的競爭以更快的速度增長(Hofer- lfeis,2003)。 企業早就認識到管理無形資產的重要性。品牌、利益相關者關係、聲譽和組織文化的發展很容易被視為提供可持續的商業競爭優勢來源 (Chong, Holden, Wilhelmij & Schmidt 2000)。以精英體育發展的基於資源的視角為例:許多研究者基於資源的視角來評估國際競爭中組織體育資源。例如，Robinson & Minikin(2012)比較三國奧運的競爭優勢通過調查國家聯合會的資源和能力，建立委員會。其模型 (準備情況評估工具)由組織績效的八大支柱組成,並解釋了各國國家發展水準聯合會。Wicker & Breuer (2011) 調查了德國非營利組織的資源體育俱樂部，並指出，這些俱樂部的特點是缺乏的資源定義他們的組織能力。資源被歸為四個能力層面：人類資源容量、財務能力、關係和網路容量、基礎設施和加工能力。Böhlke(2007) 比較了瑞典田徑協會和挪威滑雪聯合會，重點突出教練教育。一方面大眾體育與精英體育的融合環境被確定為這些國家的主要成功因素；一個精英體育計劃的成功不應是依賴於盡可能多的資源水準或支助方案的複雜程度，但更相關這些國家/地區普遍存在的環境條件(例如培訓條件或 運動是一項受歡迎的運動)。Smart & Wolfe (2000)調查了大學體育專案的成功因素研究中，他們發現歷史、關係、信任和組織文化是持久競爭優勢的資源。最後，Bar-Eli et al.(2008年)利用RBV確定重要資源受雇於兩個俱樂部，以獲得和維持競爭優勢。他們的結果表明 Maccabi Tel Aviv BC & FC Bayern München交付第一在其行業中利用長期贊助和媒體權利的優勢，發現作為獲得競爭優勢的重要資源。 三、價值與競爭優勢 全球產業經濟發展的重心，已由工業經濟移轉至高科技經濟，近年來在滿足顧客需求之行銷導向下，主張與顧客建立長期關係的關係行銷途徑也由品質、顧客滿意等議題，轉而注重強調以顧客所認定之價值意識途徑(Eggert & Ulaga,2002)因此顧客價值在消費者行 為中所扮演的角色，相當值得加以關注。消費者行為文獻指出顧客滿意度為購買決策的一個重要因素，許多服務業者著眼於提升顧客滿意來增進營運與顧客忠誠，並進而導致長期獲利，而開始尋求新而有效競爭優勢來源 (Holbrook, 2005)。企業為明確瞭解顧客價值，進而針對顧客，正確地提供所需的產品及服務，因此透過價值創造衡量模式，發展出以顧客為導向的顧客價值模式，針對目標市場區隔，廣泛的搜集顧客價值因素，並經過篩選及衡量等過程後制定出顧客價值模式的建立，使企業強化其績效，並創造以下 競爭優勢。 依據Gale,(1994)、Devesh & Kingshuk,(2002) 、Suzuki & Kodama,(2004)、Carbonara,(2005) & Adner, (2006)研究都認為，組織戰略的重新調整應該是一種顧客價值轉移，趨於優勢。Wood (2004)研究指出隨著時間和環境的變化，顧客價值將成為21世紀競爭優勢的來源。主張價值屬性的提取與計量仍然是組織發展價值創造值得探討和研究的課題。他們發現，許多公司通過客戶價值成功地管理了組織的運營績效。資訊不僅僅是組織是否需要將客戶價值作為其競爭優勢的基礎而是進一步增強其如何創造和管理客戶價值。當然，設計精良的新商業模式可以增加所有利益相關者的總價值,包括客戶、 合作夥伴和供應商(Zott & Amit,2017)。 由於沒有一家企業能夠實現適當的自給自足，因此所有合作夥伴廠商都應參與價值共同創造過程，因此，企業方是資源整合者，每個公司都根據自己的資源與其他資源，整合自己創建產品形成資源網路的各方(Vargo & Lusch, 2011)。因此，相關的各方應在價值共同創造過程中整合資源。公司產品或服務所需的知識並非完全來自公司內部。最近的研究表明，公司應與此類公司及其合作夥伴的互補知識和技能進行網路化整合和利用，以增強其競爭優勢 (Biggemann,Williams,& Kro,2014;Carr & Pearson,2002;Feng,Sun,& Zhang,2010)。以奧林匹克運動會(The Olympic Games)發展的基於價值與競爭優勢為例:根據Payne(2012)對Visa決定加入首個 TOP 計畫之前的會議的描述，很明顯決策的一個普遍因素是贊助可能為公司提供比美國運通更高的競爭優勢。此外，有證據表明Visa與奧運會的關聯在Visa成為主導公司方面起了相當大的作用。Davis(2012)說明對於Visa而言，競爭對手之間的差別是「基於將奧運會作為著名的外部活動」與「享有盛譽和排他性地位」。即便如此，贊助奧運會的哪些要素為Visa的營銷團隊提供了獲得比主要競爭對手美國運通競爭優勢的客源，屬性是否有與基於重新源視圖中概述的特徵相匹配的特徵或更仔細地審視奧運會的適用特徵的一個起點是Barney(1991)的資源提供可持續競爭優勢的潛力：價值、稀有 性、可模仿性以及替代。 四、市場與競爭優勢 推動市場競爭可以鼓勵高創新企業，以實現可持續的競爭優勢。從公司在市場上的準確性可以看出，提供產品以滿足消費者對產品品質、客戶需求、新市場採購和產品創新的需求諸如Kohli& Jaworski's (1990),Narver & Slater's (1990) 等學者已廣泛用於說明公司以市場為導向的行為在保持競爭優勢方面的重要性。如果我們能瞄準正確的市場，以正確的創新，這也可以自然地導致顛覆性創新和可持續的競爭優勢。依據 Kuo,(2019)提出三維商業模式加強推動市場競爭優勢。最近，亦有一些研究證實了市場導向的戰略重要性。理論認為資源和能力是繪製戰略畫布的不同方式這種策略正在不斷重新排列，以滿足客戶和其他利益相關者的需求。在這一系列研究 中證明，市場與其他有形和無形資源協同工作，解釋公司優越的競爭地位和績效(Cacciolatti& Lee,2016;O'Cass et al., 2014; Zhang & Zhu,2016)，推動市場競爭可以鼓勵高創新企業，以實現可持續的競爭優勢可持續的競爭優勢亦是公司 為客戶不斷創造的價值。 例如享譽全球製造捷安特自行車台灣品牌的巨大機械在台灣工業化之初，各行各業大都從原廠委託製造(OEM)做起，幾十年來成功創造了經濟奇蹟。而今時移勢變，在全球化浪潮下，業界普遍體認到必須徹底轉型、升級，朝創新產品提高附加價值及全方位經營等努力。以巨大機械為例，由小企業發展成為全球最大自行車公司，從接單代工到自創品牌(ODM)，經過多年努力，幸運成為全球自行車名牌，並建構完整的行銷通路。巨大董事長認為，企業經營必須不斷創新挑戰，追求卓越。他經常說自行車業是「萬年工業」，認為雖然自行車已經過千錘百鍊，永遠都有市場，但必須不斷研發、創新產品，生產讓 消費者心動、感動的車子，與消費者分享騎車喜樂。 捷安特也利用全球資訊網、店面看板、廣播、電視、報紙等地方媒體廣告。總公司每年投入總營業額5%作為全球行銷費用，策劃GIANT國際形象推廣事宜，並提供全球行銷子 公司相關廣告經費、贊助世界級的自行車隊或公益文化活動，快速建立起品牌系統。並且，銷售端Online + Offline 的通路升級，善用科技提供新創服務，做好準備為集團永續經營紮 根，邁向穩定成長的未來。 巨大集團除了發展OEM業務外，持續耕耘自有品牌，以三品牌：Giant 、Liv及Momentum 為全球自行車愛好者打造更貼心完善的自行車世界。其中Giant在2018年台灣國際 品牌價值大調查中，以品牌價值4.49 億美元，居台灣二十大牌第七名，並持續名列自行車品牌中第一名(巨大機械，2018) 。 而Liv為領先全球的女性自行車專屬品牌，以品牌精神「Liv Beyond.」鼓舞女性透過自行車運動，發掘自我的無限潛能，Momentum 則為都市通勤的騎士們打造更舒適時尚的生活品味。隨著商品銷售額的增長，專業路徑成員的出現是因為經濟規模，公司提供的產品及服務不同且優於其他競爭對手提供的功能或特質，這些差異對客戶產生很大的價值，我們稱 之為差異化，這也符合波特競爭優勢主軸的差異。 肆、結論與建議 一、結論 越來越多的管理研究人員、經濟學家和組織理論家在尋求對範圍擴大的問題的解答時，本研究參考了各國商業模式的概念(Amit and Zott,2001)。例如；Magretta (2002)要求對「業務模式」一詞作出一致的定義，指出在管理人員中錯誤和隨意地使用了該定義。由於商業模式概念儘管使人不能很清楚深入意會，但在管理學的詞彙中已成為一個相關的概念。為了澄清概念並説明評估其在管理理論和實踐上的效用，本研究創新開發了一個三階式商業模式概念框架(圖三)，並確定其模型的關鍵「元件」，其出發點是，能夠將運動觀光產業業務模型可以概念化為物質、客觀存在的結構和流程以及業務組織層面的無形認知意義結構的總和。從理論上講，目的是希望將關於商業模式實質方面的現有理解與認知和行業信仰系統理論相結合(Porac,2002)。從管理的角度來看，這種原型 的主要貢獻是明確定義直接看出理論上模糊的商業模式概念 的範圍。
圖3.創新三階商業模式(本研究整理) 運動觀光在當今休閒旅遊業中的作用已經完全改變，在新的時代是運動和觀光兩種主體相互依賴現象的具體比例。從這個意義上說，運動已經成為一個非常重要的生活內容而遊客就是不同運動觀光活動的參與者，如滑雪、游泳、帆船、跑步..等。由於現代都會生活在滿是壓力、噪音、生活節奏加快、運動缺乏、氣候變化和環境污染的客觀條件下，導致遊客需要積極度假的形式，包括肢體運動和體育性閒娛樂，主要是為了維護和改善人們的健康。因此，運動觀光的趨勢是日益頻 繁的。世界觀光組織(World Tourism Organization,WTO)預測之下，至2020年時，世界各國從事旅遊之國際旅客將達十六億人次，其中國際旅遊市場中挑戰性與運動性的活動，被認為是觀光產業中最具成長者。加上觀光產值在我國經濟的重要性有逐步提升的趨勢，若加上每年政府投入大筆人力及資金發觀光產業，其所帶動之相關產業將蓬勃發展。因此觀光遊憩產業將是二十一世紀最具成長性的產業(李銘輝、郭建興， 2000)。 運動觀光是觀光旅遊中最為活躍的一部分，使遊客能夠滿足他們在開放空間玩耍和移動的需要，具有重要的精神指標意義。它是運動和體育性娛樂的一種健康功能，鑒於現代生活方式的負面影響，它被認為是它最重要的功能之一。部分轉變為發展特殊利益的觀光旅遊業，其中運動觀光旅遊活動出於對個別景點和活動的特殊興趣及觀光旅遊動機，如:各類體育活動、傳統手工藝、健康、文化、鄉村旅遊、節日旅遊、航海旅遊、狩獵、捕魚旅遊、熱氣球、甚至是極限運動等。 運動觀光實質上具有雙重意義。首先這是一種進步的社會現象，聯合國認識到其重要性，這是一種強調性的運動，是影響世界和平建設的手段。運動的社會功能激勵著大批觀光遊客，從而影響了運動和觀光的經濟功能。也就是說遊客正在尋找運動和觀光服務，而另一方面是那些提供旅遊市場服務的人。這正是這項運動的經濟功能發展的方式，這是一個運動觀光產業經濟現象。例如據估計；過去幾年運動觀光旅遊業每年創造約新台幣6,000億元，約佔觀光旅遊業總營業額的14%運動觀光經濟功能也至關重要，對旅遊市場產生不同的經濟影響。運動觀光旅遊提供收入，無論是個人和企業，乃至於整體產業。此外亦能活絡發展其他經濟活動；如生產運動器材、穿戴式高科技聯網器具等。運動觀光在旅遊業中的經濟功能體現在對旅遊市場產生額外的經濟影響上。其中一些效果是通過由此產生的運動觀光設施和設備來實現的，這些設施和設備旨在提高運動觀光和娛樂需求。例如，中國的運動服裝行業在2015年創造了277億美元的收入，比2014年增長了9.5％。事實是，運動觀光和娛樂設備的生產和銷售正在快速增長並且通過在運動觀光旅遊市場實現運動觀光和娛樂服務，在旅遊組織中實現額外的經濟效應，從而為相關產業奠立可 持續的兢爭優勢局面。 二、建議 在運動觀光產業有兩個基本類型的客源，他們是專業的賽事(粉絲)和需要休閒娛樂的人(健行、登山、騎自行車、滑雪……等)。如果能在這些活動外再加入一些健康和積極的假期活動，將可以增加除了兩個基本類型的客源外的體育性類別遊客，還應特別提及專業運動隊的準備和旅行的組織工作。受運動觀光激勵的不同類別的遊客正在挖掘足夠的優惠和基礎設施的存在。例如：專業運動員，關鍵效率，需要高質量的訓練中心，良好的住宿，有利的氣候條件，醫療和食品調整，以適應目前的需要。另一方面，娛樂聲望比運動觀光野心起著更重要的角色。他們同樣受到體育活動和對文化的興趣的影響。被動體育遊客(球迷)不從事積極的體育，但參觀大型體育比賽，並要求大型和當代體育設施，如健身活動中心體育場、體育館。如今，運動觀光以及體育休閒，是非常密切的，其中體育娛樂是旅遊提供的積極組成部分。它充滿了遊客逗留的時間，並給他們一個活躍的假期，這與滿足需要發揮，通過移動在陽光、空氣水或雪，有很大的精神物理意義。因此；運動觀光形式是旅遊市場對體育需求的客觀目標。這些計劃可以根據遊客的興趣進行客製化，以滿足他們在旅遊目的地逗留 期間的需求。 本研究大膽提出一個全新的框架，通過既有的基於商業模式定義所有關鍵組成的概念分析視圖的二層業務模式 (Huarng,2012)提供形成競爭優勢層面來解決創新的三階商業模式(Kuo,2019)。試圖彌補商業模式競爭優勢研究中的理論差距，將上述兩級商業模式為基礎，和競爭優勢層面相結合並融入這一創新的三階商業模式，其目的是為公司建立一個有用的商業模式制定框架，該框架被應用來展示如何讓企業家和管理者能夠設想商業模式創新的動態，並協助企業強化策略概念思考能力、增進營運財務績效，以確保策略決策品質進而建立可長可久的企業競爭優勢運用在運動觀光招商說帖上。本研究運用三階商業模式探究，並依創新、資源、價值、市場四大元件分析運動觀光產業，並重新關注構成運動觀光領域中較大領域的管理意涵，認識到運動觀光學術基礎的主要範式要素仍然微妙，值得繼續探索。正如本研究所闡明過去二、三十年來運動觀光定義的核心五個概念要素或維度-運動作為旅行的動力、時間、空間、參與經驗和對經濟市場的參考-需要進一步分析和認識論澄清。作為學術和從業人員、網路的成員，我們認為仍然需要制定全球運動觀光的實務工作 定義，並制定一套商議的標準。當我們尋求進一步界定新世紀 運動觀光研究領域的新思維界限時，這種產業變革理論將有 利於我們的學術探索。 參考文獻 方至民(2008)。企業競爭優勢，169-177頁。 巨大機械(2018)。上市公司年報。 江中皓(2003)。我國運動觀光發展契機與潛力之評估—以高爾夫假期 為例。國民體育 季刊，138期32卷3期，12-17頁。 李銘輝、郭建興(2000)。觀光遊憩資源規劃。臺北市：揚智文化。 高俊雄(2003)。運動觀光之規劃與發展。國民體育季刊，138期32 卷3期，7-11頁。 蔡成安(2017)。科技管理學刊，22卷4期，1-28頁。 Adner, R. 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